Od krize do upanja in sprememb v podjetju

Iz meseca v mesec smo tonili čedalje globlje. Izguba podjetja se je neprestano večala. Na to, da

plačilni dan ni več fiksen in je nekje med dvajsetim in tridesetim v mesecu, smo se že zdavnaj

navadili, vendar smo se zavedali, da se bo tudi to nekega dne ustavilo, če nam situacije ne bo uspelo

obrniti. Skratka, dihali smo tako rekoč »na škrge«. In to že tretje leto zapored.

Bil sem še razmeroma mlad, saj še nisem dopolnil 33 let. Zaradi situacije in neizkušenosti, pa tudi

velikega občutka odgovornosti, sem bil tako prestrašen, da sem mislil, da bo kar konec sveta.

Ko sem proti koncu marca 1993 pogledal skozi okno pisarne, v kateri sva bila s kolegom, in videl,

da je na drevesu začelo poganjati listje, sem kriknil od navdušenja: »Drago, listje odganja!«

Resnično sem mislil, da ga ne bom nikoli več videl, da bo preprosto vsega konec. Drago, ki je bil že

stari maček in je doživel kar nekaj težavnih obdobij, pa se je le nasmehnil in odgovoril: »Seveda odganja,

kaj pa naj bi, saj je vendar pomlad.«

V začetku leta 1993 nas je zapustil direktor podjetja Miro, s katerim sva skoraj hkrati prišla v podjetje.

Bila sva v zelo dobrih odnosih. Sploh si nisem znal predstavljati, kako mi bo v podjetju brez njega,

saj je bil zame vseskozi velik navdih tako pri mojem razvojnem delu kot tudi pri vstopanju v poslovni svet.

Drug drugega sva pri poslu močno podpirala. Družila pa sva se tudi kot prijatelja. Celo najini hčerki sta

se varovali pri isti varuški. Vendar sem ga razumel, ko je pojasnil, da ne zdrži več vseh pritiskov.

Dejal je, da so mu od bremena pritiska in skrbi kapljice znoja polzele po podplatih vsako jutro, ko se

je zbudil in se zavedal, da mora v službo.

Delavski svet je februarja 1993 objavil razpis za direktorja podjetja, še prej pa je začasno postavil

kolektivno vodstvo, v katerem smo se znašli vodja tehničnega sektorja, vodja ekonomskega sektorja

in jaz kot vodja razvoja.

Vseskozi sem računal ter upal in tudi prav bi bilo tako, da se bo na razpis prijavil vodja tehničnega

sektorja, inženir Drago Papež, ki me je sprejel v službo in je bil vse do odhoda v pokoj moj mentor,

od katerega sem črpal znanje, izkušnje, navdih in voljo do dela. Tudi danes, ko je že več kot 24 let v

pokoju, sva še vedno prijatelja. V podjetjih, kot je bilo naše, je bilo najbolj naravno, da je tehnični

vodja prevzel mesto direktorja, vodja razvoja pa mesto tehničnega vodje. Vendar Drago nikakor ni

hotel prevzeti te funkcije. Do zadnjega dne poteka razpisa sem ga prosil, naj vendar že napiše vlogo

za mesto direktorja, vendar tega ni in ni hotel storiti. Pritiskal je name, naj se jaz javim, on pa mi bo

pomagal, kot bi pomagal svojemu lastnemu sinu. Predlagal je, da mi bo kar on pripravil vlogo na razpis.

Tudi moj oče je opazil, da sem zaradi službe zelo pod pritiskom, da trpim, zato je iskal način, kako bi

mi pomagal. Predlagal je, naj pustim službo in prevzamem domačo obrt z delavnico za predelavo

plastičnih mas, ki je takrat še vedno dobro delovala. V njej sta delala oče in mama ter njun dolgoletni

delavec Janez. Oče mi je dejal: »Če boš tako trdo delal v obrti, kot delaš v Kremenu, boš zaslužil vsaj

dvakrat toliko, to ti zagotavljam. Poleg tega se moraš zavedati, da boš izgubil veliko živcev, če boš

sprejel vodenje podjetja v takem stanju in v takšnih okoliščinah. Reševanje podjetja ti bo na koncu

morda uspelo, lahko pa tudi ne. Na to moraš biti pripravljen. Prespi, razmisli in sporoči svojo

odločitev. Če boš predlog sprejel, bova z mamo obrt in vse premoženje, ki je s tem povezano, prenesla

nate.« Predlog mi nekaj noči ni dal spati. Po eni strani sem imel priložnost, da bi rešil svojo stisko

in prevzel delo, ki sem ga dobro poznal in obvladal, saj je bila obrt v družini prisotna že več kot 20 let.

Delali smo izdelke iz plastike, kot so obešalniki, različna ohišja za avtomobilsko industrijo,

lončke za rože, zapestnice za mamice in novorojenčke, glavnike in še veliko drugih izdelkov.

Toda, kako zapustiti sodelavce, ki so mi bili zelo blizu? V petih letih dela v podjetju sem se

navadil nanje. Nekateri so mi prav prirasli k srcu, na večino pa sem bil tudi zelo navezan

zato sem želel z njimi delati dolgoročno. Nekateri od njih bi se verjetno znašli, če bi šli svojo

pot, drugi pa prav gotovo ne. Po drugi strani sem se zavedal, da plastika kot umetni material

morda dolgoročno ni vzdržna za okolje, medtem ko je bilo delo v Kremenu drugačno, saj

smo se ukvarjali s povsem naravnimi materiali in je moje delo spadalo v okvir geologije in

mineralogije, moje takratne strasti.

Steklo, narejeno iz kremena, lahko recikliramo, kolikokrat želimo, in pri tem ohrani vse svoje

lastnosti. Tudi če ga odložimo v naravi, nima nanjo nobenega škodljivega vpliva. Glede na

obremenjevanje okolja, ki ga povzroča industrija, se v svetu povečuje zavedanje, da različna

industrija različno obremenjuje okolje.

Čedalje bolj pomembno je, koliko emisij co2 povzroča posamezni proizvod (t. i. ogljični odtis).

Sintetično proizvedeni minerali, ki se pridobivajo predvsem z žganjem, po večini povzročijo

nad 1.000 enot emisijskega faktorja. Silicijev karbid pa je ena od surovin, ki v svoji proizvodnji

povzroča največ CO2. Izmerjena vrednost (ogljični odtis) za silicijev karbid je 5.770 enot, medtem

ko kremen, ki je povsem naraven material, spada med surovine z najnižjim onesnaževanjem.

Izmerjene vrednosti za kremenove peske so 29, za kvarcite pa le 6,7 enote. Temu primerno imajo

tudi končni izdelki, ki so izdelani na osnovi kremena, na primer suhe in vlažne kvarcitne

ognjevarne mase, mnogo nižji emisijski faktor kot izdelki, ki so narejeni iz umetnih mineralov.

Glede na zavedanje, da je treba zmanjšati pretirano obremenjevanje okolja, bi bilo pričakovano,

da se bo v prihodnje obrnil trend, ki je vladal zadnjih 40 let. Pogosto se je nagibal k uporabi

sintetičnih surovin, z navajanjem različnih prednosti v primerjavi z naravnimi (na slabosti se

po navadi sploh ni gledalo, ali pa se jih nismo zavedali). Glede na zgoraj omenjeno zavedanje

se bo najverjetneje ta trend obrnil k večji uporabi bolj naravnih surovin, seveda, kjer je to

možno brez bistvenega poslabšanja tehničnih sposobnosti končnih produktov.

Življenjske lekcije iz kriznega vodenja podjetja

•  Dolgotrajna finančna kriza v podjetju vodi do nenehnega stresa in občutka negotovosti med zaposlenimi.

•  Vodenje podjetja v kriznih časih zahteva veliko psihološke vzdržljivosti, zlasti za mlade in manj izkušene vodje.

•  Odhod ključnih vodij v kriznem času lahko dodatno poslabša stanje podjetja in vpliva na moralo preostalih zaposlenih.

•  V kriznih razmerah je včasih treba vzpostaviti kolektivno vodstvo, da se zagotovita nadaljevanje poslovanja in

sprejemanje pomembnih odločitev.

•  Pogosto se v kriznih razmerah pojavlja pritisk na posameznike, da prevzamejo odgovornost, tudi če se sami

še ne počutijo pripravljeni za takšen korak.

•  V spopadanju s kriznimi situacijami se lahko pojavijo težke izbire med zvestobo obstoječemu podjetju in

priložnostmi za osebno stabilnost.